文/VR陀螺 杏仁
“怎么活”是2017年VR創(chuàng)業(yè)者最關(guān)注的話題之一,不少的VR創(chuàng)業(yè)者把賺錢(qián)的目光轉(zhuǎn)向B端市場(chǎng),房產(chǎn)行業(yè)就是其中之一。
而從剛2015年至今,VR和房產(chǎn)的結(jié)合已經(jīng)經(jīng)歷了2年的發(fā)展,到底出現(xiàn)了哪些變化?初創(chuàng)公司這個(gè)領(lǐng)域還有沒(méi)有機(jī)會(huì)?
VR陀螺從早期深耕VR房產(chǎn)的初創(chuàng)公司——指揮家VR了解到了一些情況,發(fā)現(xiàn)了這個(gè)領(lǐng)域的一些進(jìn)化軌跡。
寡頭壟斷?“VR+房產(chǎn)”沒(méi)有寡頭
最近,我們聽(tīng)到一種聲音,“VR+房產(chǎn)”已經(jīng)被幾個(gè)大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)壟斷,中小團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有生存空間了。作為市場(chǎng)中比較早進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的公司——指揮家自身的體會(huì)是怎么樣的?
面對(duì)壟斷的聲音,曾子轅認(rèn)為,根據(jù)他們的觀察,并非如此。
“VR+房產(chǎn)”的結(jié)合源于房產(chǎn)自身的直接需求,僅依靠VR技術(shù)在房地產(chǎn)市場(chǎng)的應(yīng)用,壟斷是不可能形成的。VR作為房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)的一種方式,房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)調(diào)服務(wù)體系和服務(wù)貼合程度,
“VR+房產(chǎn)”更強(qiáng)調(diào)本地化服務(wù)。
本地化服務(wù)已在行業(yè)里形成共識(shí),“像指揮家、無(wú)憂我房、美房云客經(jīng)常能在市場(chǎng)中碰撞交流,大家各自判斷下,都是在更為強(qiáng)調(diào)本地化服務(wù)”,曾子轅說(shuō)。
本地化服務(wù)有兩個(gè)制約因素,區(qū)域限制化和服務(wù)高要求化。如同O2O的服務(wù)圈是三公里一樣,
“VR+房產(chǎn)”的服務(wù)范圍也是有限的,商家所在的城市或者城市圈就是服務(wù)區(qū)。另外,前期的產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中,由于客戶(hù)對(duì)VR的認(rèn)知不一定清晰,他們的需求多種多樣,其中某些可能無(wú)法實(shí)現(xiàn),這需要銷(xiāo)售人員和客戶(hù)保持良好地溝通解決。后期服務(wù)又是硬件服務(wù)中重要的一環(huán),以VR技術(shù)為基礎(chǔ)的硬件不是成熟的硬件設(shè)備,更需要現(xiàn)場(chǎng)人員培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急處理等服務(wù)工作。
在曾子轅看來(lái),
技術(shù)門(mén)檻對(duì)于房地產(chǎn)來(lái)說(shuō)不是決定因素,成熟的團(tuán)隊(duì)像指揮家、無(wú)憂我房、美房云客等技術(shù)區(qū)別不是非常大,真正能影響案例成敗的是前期的銷(xiāo)售服務(wù)和后期的現(xiàn)場(chǎng)的保證。
營(yíng)收千萬(wàn)的成熟團(tuán)隊(duì)TO B 打法
按理說(shuō),本地化服務(wù)的限制,無(wú)論是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì),還是成熟團(tuán)隊(duì)誰(shuí)更具地理優(yōu)勢(shì),誰(shuí)就更容易和當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)集團(tuán)達(dá)成合作。但據(jù)曾子轅介紹,像恒大、綠地、萬(wàn)科等大型房地產(chǎn)集團(tuán)更愿意和成熟團(tuán)隊(duì)合作,從而使他們的業(yè)務(wù)成績(jī)不斷攀爬。據(jù)了解,
指揮家2016年?duì)I收較2015年增長(zhǎng)8倍,達(dá)到數(shù)千萬(wàn)元。而這一成績(jī)差不多是成熟團(tuán)隊(duì)的平均水平。
為什么成熟團(tuán)隊(duì)都能實(shí)現(xiàn)千萬(wàn)營(yíng)收呢?在曾子轅看來(lái),他們都有自己的一套相似的TO B 打法。
1、集團(tuán)合作模式:總部中心入庫(kù)/推薦+跟進(jìn)項(xiàng)目公司
“VR+房產(chǎn)”依附在房地產(chǎn)行業(yè),像指揮家、無(wú)憂我房、美房云客這類(lèi)是屬于房地產(chǎn)商的供應(yīng)體系。他們根據(jù)房地產(chǎn)集團(tuán)總部中心+項(xiàng)目公司的組織框架進(jìn)行合作。
第一步,進(jìn)入集團(tuán)供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)。當(dāng)他們收到集團(tuán)合作時(shí),總部會(huì)對(duì)其各方面進(jìn)行考核后,才能進(jìn)入集團(tuán)供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)。這時(shí),總部中心又具有了推薦作用。一旦項(xiàng)目公司有此需求后,總部?jī)?yōu)先推薦,然后與他們進(jìn)行合作。項(xiàng)目公司也會(huì)在程序?qū)徟蠒惩o(wú)阻。
推薦并不代表項(xiàng)目公司必須和他們合作,雙方都要進(jìn)行考量。項(xiàng)目公司考量需求,他們考慮檔期和預(yù)算,這都是合作的關(guān)鍵。如果他們真的想要拿下項(xiàng)目公司這筆訂單,就必須有人去做推進(jìn)工作。這是第二步。
如果想得到更多的項(xiàng)目公司訂單,就必須要順著項(xiàng)目公司的脈絡(luò)去做推廣、推進(jìn)?!捌鋵?shí)這也是受到你的銷(xiāo)售能力的限制,銷(xiāo)售沒(méi)跟進(jìn),那就別人跟進(jìn)了?!痹愚@說(shuō)。
2、地方合作模式:城市合伙人或者直銷(xiāo)
在和項(xiàng)目商的跟進(jìn)上,各家有各家的打法。
以指揮家為例,通過(guò)城市合伙人的方式負(fù)責(zé)其當(dāng)?shù)仨?xiàng)目公司對(duì)接和服務(wù)工作,這樣節(jié)約了大量的人力和工作量。
怎樣成為指揮家的合伙人?據(jù)曾子轅介紹,城市合伙人一般是帶著確定的項(xiàng)目與他們進(jìn)行開(kāi)始合作。在項(xiàng)目的合作過(guò)程中互相考核,確定合作關(guān)系。“城市合伙人以經(jīng)銷(xiāo)商的形式加入到指揮家,他們統(tǒng)一使用我們的文案和產(chǎn)品相關(guān)資料”,曾子轅說(shuō)。
成為城市合伙人之后負(fù)責(zé)客戶(hù)的對(duì)接和推薦,指揮家做后期的跟進(jìn)。
另外一種模式是直銷(xiāo),以無(wú)憂我房為例,無(wú)憂我房是當(dāng)代集團(tuán)內(nèi)部孵化的一個(gè)子公司,而當(dāng)代集團(tuán)又是有著深厚的地產(chǎn)背景,他們通過(guò)當(dāng)代集團(tuán)的資源進(jìn)行整合,進(jìn)行本地的營(yíng)銷(xiāo)。
3、完善的銷(xiāo)售體系,低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)自己給自己挖坑
曾子轅透露,
現(xiàn)在的合作模式是基礎(chǔ)需求+附加需求。基礎(chǔ)要求的價(jià)格視現(xiàn)場(chǎng)情況而定,少則10萬(wàn)元左右,多至60萬(wàn)元不等。有附加要求的客戶(hù),價(jià)錢(qián)另算。
“我們有比較完整的銷(xiāo)售模板,我相信無(wú)憂我房、美房都是這樣的,不然做不到這個(gè)規(guī)模,銷(xiāo)售必須有比較標(biāo)準(zhǔn)化的體系,這個(gè)是銷(xiāo)售培訓(xùn)中比較重要的一點(diǎn),當(dāng)客戶(hù)需求怎么轉(zhuǎn)化成我們的標(biāo)準(zhǔn)體系,二者有沒(méi)有共同的理解的方式,然后出一個(gè)相對(duì)合理的價(jià)格。第二件事情就是幫助客戶(hù)怎么省錢(qián),其實(shí)幫客戶(hù)省錢(qián)也是幫助我們節(jié)約一些工作量,這會(huì)讓我們更加專(zhuān)注。”
其次,完善的服務(wù)體系需要一個(gè)合理價(jià)格,
低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是自己給自己挖坑,保持體系正常運(yùn)轉(zhuǎn),大家才能從中獲利。很多客戶(hù)因?yàn)閮r(jià)格的關(guān)系找了別的團(tuán)隊(duì),等完成項(xiàng)目后,客戶(hù)非常不滿意,又來(lái)找他們合作。而且解決方案的價(jià)格是在房地產(chǎn)商的預(yù)算之內(nèi),對(duì)于房地產(chǎn)商來(lái)說(shuō),做好事才是關(guān)鍵。
4、不外包項(xiàng)目,做好團(tuán)隊(duì)人才培育和管理
據(jù)了解,與去年相比指揮家的團(tuán)隊(duì)增加了5—6人,現(xiàn)在維持在55人左右。接下來(lái)會(huì)增加一些人,人數(shù)會(huì)到60。
曾子轅表示,
團(tuán)隊(duì)每次擴(kuò)張都控制在10%,擴(kuò)張的頻率2個(gè)月左右。因?yàn)檫@樣的話,老員工可以帶新員工,而且不會(huì)影響他當(dāng)時(shí)的工作,帶熟了之后再來(lái)下一波,太激進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)文化有問(wèn)題。
據(jù)曾子轅介紹,今年剛剛開(kāi)年到現(xiàn)在工作就已經(jīng)處于滿負(fù)荷狀態(tài),很忙碌。VR陀螺疑問(wèn)道,既然都這么忙了,為什么不嘗試外包呢?曾子轅解釋道,“有曾嘗試過(guò)外包,像一些基礎(chǔ)工作,素材整理,基礎(chǔ)框架的建模,但是效果很差,我們就自己干了。”
另外,通過(guò)這些基礎(chǔ)工作可以對(duì)剛進(jìn)入公司的人進(jìn)行篩選,所有的技術(shù)崗都是從商業(yè)項(xiàng)目開(kāi)始,經(jīng)過(guò)商業(yè)項(xiàng)目的熏陶和培訓(xùn),能夠提升效率和服務(wù)團(tuán)隊(duì),之后再去做分配。
房地產(chǎn)市場(chǎng)一直在變化,早期教育客戶(hù)非常辛苦,需要引導(dǎo)客戶(hù),對(duì)于銷(xiāo)售的要求提高。所以新的時(shí)期,新的變化。就指揮家自身而言,2~3個(gè)月迭代一次管理模式。
初創(chuàng)公司的“VR+房產(chǎn)”市場(chǎng)機(jī)會(huì)
雖然地產(chǎn)商大頭已經(jīng)和成熟團(tuán)隊(duì)合作,但并不代表著“VR+房產(chǎn)”沒(méi)有創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
1、百億市場(chǎng),滲透率不到3%
雖然目前幾個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)營(yíng)收都已經(jīng)超過(guò)千萬(wàn),但曾子轅認(rèn)為,VR地產(chǎn)的市場(chǎng)是在百億量級(jí),在B端體量里算比較大的。
據(jù)他們自己的估算,
去年的整個(gè)行業(yè)的滲透率不到3%,今年應(yīng)該達(dá)到5%~10%,后年會(huì)超過(guò)20%。“當(dāng)市場(chǎng)滲透率超過(guò)20%后,市場(chǎng)的毛利率會(huì)下降,競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)改變”,曾子轅提到。
從3%~20%有兩年的發(fā)展時(shí)間,也有巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì),所以這個(gè)行業(yè)需要特別多的團(tuán)隊(duì)。曾子轅表示,只有當(dāng)真正的參與者變多了之后,市場(chǎng)才會(huì)前進(jìn)。
“房地產(chǎn)銷(xiāo)售是呈周期性變化的,開(kāi)盤(pán)點(diǎn)比較接近,我們團(tuán)隊(duì)工作量必然增大。如果這些團(tuán)隊(duì)不參與進(jìn)來(lái),我們也消化不了,反而對(duì)行業(yè)發(fā)展是有傷害的。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)有特別多的需求,這對(duì)于任何團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都是機(jī)會(huì)。”
2、市場(chǎng)需求升級(jí)
經(jīng)過(guò)一年多的市場(chǎng)教育,行業(yè)滲透率雖然才不到3%,但是行業(yè)認(rèn)知率已經(jīng)達(dá)到50%以上。所以從2016年底開(kāi)始,很多地產(chǎn)商和指揮家合作時(shí)就提出明確需求和新增需求。
基礎(chǔ)需求里的一部分是樣板房的方案的制定,包括房間空間的展示和室內(nèi)裝修。而指揮家主要負(fù)責(zé)的部分是房間的展示,裝修方案則需要客戶(hù)提供資料。另外一部分是趣味性交互。
新增需求上,地產(chǎn)商希望能夠加入多端協(xié)同的功能。在實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景中,很少看到一個(gè)人看房的,就算一個(gè)人看房,銷(xiāo)售代表也需要給用戶(hù)講解,所以多人是他們很重要的需求。另外,地產(chǎn)商希望把VR看房能夠整合到VR平臺(tái)中,形成深度的服務(wù)和體驗(yàn)。再則就是地產(chǎn)商更希望通過(guò)VR看房讓用戶(hù)了解這里的歷史文化或者建設(shè)過(guò)程。所以像指揮家推出“VRstory”產(chǎn)品。據(jù)曾子轅介紹,有客戶(hù)想要把游戲結(jié)合到房地產(chǎn)的銷(xiāo)售過(guò)程中,但是因?yàn)轭A(yù)算的關(guān)系,他們就放棄了這樣的想法。VRstory的推出,客戶(hù)對(duì)此有了深厚的興趣,并且已經(jīng)有了兩三個(gè)實(shí)際應(yīng)用案例。
曾子轅表示,
除了市場(chǎng)教育的成功,其實(shí)房地產(chǎn)商之間也在尋找差異化的方法。“他們之間存在很大的競(jìng)爭(zhēng),看到別人家做了這個(gè)東西,我也要跟上。而且做得還得比別人好,下一個(gè)會(huì)接著做,提出更高的要求?!?
初創(chuàng)公司需要值得注意的兩個(gè)問(wèn)題
雖然初創(chuàng)公司進(jìn)入市場(chǎng)還有很多的機(jī)會(huì),但是隨著行業(yè)滲透的加深,初創(chuàng)公司生存會(huì)越來(lái)越困難。所以在曾子轅看來(lái),初創(chuàng)公司進(jìn)入“VR+房產(chǎn)”需要注意以下兩個(gè)問(wèn)題。
1、注重服務(wù)質(zhì)量,注意結(jié)算賬期
“VR+房產(chǎn)”本身就是為房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù),所以實(shí)質(zhì)上也是一種服務(wù)。成熟團(tuán)隊(duì)有完整的一套服務(wù)體系,包含尋找客戶(hù),和客戶(hù)對(duì)接,生成方案,執(zhí)行方案,交付培訓(xùn),售后、維保多個(gè)環(huán)節(jié)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可能很多只注重方案的生成和執(zhí)行,但是這其實(shí)只是服務(wù)體系中的一部分。
在做好服務(wù)的前提下,結(jié)算賬期也是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)需要注意的一個(gè)問(wèn)題。
房地產(chǎn)行業(yè)的結(jié)算很慢,初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)可能因?yàn)橘~期的不明確,很容易被拖死。據(jù)曾子轅介紹,他們遇到過(guò)的
最長(zhǎng)賬期是一年半。所以必須要建立一個(gè)好的催收和考核制度,從進(jìn)合同開(kāi)始到后面的催收都要有明確的時(shí)間點(diǎn)。
可能有些供應(yīng)商擔(dān)心自己是乙方,房地廠商不再與自己合作,催收有所顧忌。但是曾子轅認(rèn)為,房地產(chǎn)雖然強(qiáng)勢(shì),但不代表不能談。B端是和具體的人和事打交道,C端和規(guī)模打交道。兩者是不相同的。
2、明確產(chǎn)品計(jì)劃
2017年初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)做房地產(chǎn)是能夠生存的,想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,這是需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者思考的事情。曾子轅認(rèn)為,
房地產(chǎn)雖然是B端最大市場(chǎng),但這個(gè)行業(yè)是有天花板的,未來(lái)市場(chǎng)的爆發(fā)肯定在C端市場(chǎng)。生存不是難事,真正考驗(yàn)的是在生存的同時(shí)怎樣兼顧產(chǎn)品的發(fā)展。
而現(xiàn)在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),如何在一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)下同時(shí)兼顧生存和發(fā)展,這將更考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何預(yù)備資源,如何把控產(chǎn)品迭代節(jié)奏。
“當(dāng)設(shè)備及格的保有量達(dá)到臨界點(diǎn)2.5%,才是真正可以專(zhuān)心在你的事情上。現(xiàn)在只要能生存下來(lái),任何方式都是好方式?!?/span>
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